Pour revenir un peu sur les évolutions de types de management, on peut distinguer deux “écoles” de management. L’école classique qui s’occupe uniquement de la productivité et où les travailleur·euse·s ne sont que des pièces de la machine. Et l’école des relations humaines qui se base principalement sur les besoins et les relations entre les individus de l’entreprise et leur environement.
École classique
Dans le taylorisme (qui est un peu la base de l’école classique), l’ouvrier est vu comme un flâneur ne voulant pas de responsabilités et qu’il faut appâter à l’aide d’une rémunération basée sur le mérite.
Dans ce mode de management tout est organisé et planifié pour améliorer la productivité qui est la seule chose qui compte. Les individus ne sont donc que des pièces de la machine, le plus souvent remplacable facilement.
Le rôle du manager dans ce type de structure est donc de surveiller et contrôler le travail, il a un rôle purement disciplinaire.
Le problème avec ce genre de système est l’aliénation que cela peut engendrer de faire des tâches répétitives sans aucune motivation autre que la rémunération.
Ensuite en dérivé du taylorisme est venu le fordisme qui est principalement utilisé pour les chaines de productions. Dans ce système chaque ouvrier·e est a un poste et ne fait qu’une seule action (chaque personne a donc un rôle hyper spécialisé), les pièces défilent donc devant la personne et la personne doit suivre le rythme de la machine.
Ce système permet donc une production massive où chaque personne a un rôle hyper spécialisé.
Pour palier à certains problèmes de perte de motivation et de conflits sociaux, les salaires sont plus élevés dans le fordisme afin de réduire le risque de conflits de la part des ouvrier·e·s.
École des relations humaines
L’école des relations humaines quand à elle se base sur les besoins des individus et leur relations. Elle critique donc l’école classique comme négligeant la nature humaine du travail ainsi que les besoins et motivations des travailleur·euse·s.
Cette école se base donc principalement sur les concepts évoqués par Mayo et Maslow.
Elton Mayo participe aux expériences de Hawthorne qui démontre l’importance des relations et de la solidarité dans l’enteprise par rapport à la rémunération.
Il démontre ainsi également l’importance de demander l’avis aux ouvrier, de prendre soin de leur santé, de leur besoin de reconnaissance, de considération et d’autonomie. Cela démontre également l’importance de porter un soin particulier au lieu de travail et à l’environement de travail en général.
Ce mode est donc plus pensé sur base de relations de confiances que de relations d’autorités/disciplinaires.
Abraham Maslow quant à lui définit la pyramide des besoins qui définit plusieurs types de besoin par ordre d’importance tel que les besoins de survie, de sécurité, d’appartenance, d’estime de soi et d’accomplissement.
Le plus gros danger de cette école de relations humaines est l’invasion de la sphère privée des individus et le fait que les questions d’organisation du pouvoir sont complètement laissées au second plan.
La plus grosse dérive de ce système est probablement le paternalisme qui a pour but de régir l’entièreté de la vie des ouvriers par l’entreprise elle-même, jusqu’a leurs divertissements, leur vie de famille, etc. Tout est géré d’une manière ou d’une autre par le patron. Ce qui donne un pouvoir énorme aux patrons et retire énormément d’autonomie aux employé·e·s.
Les dérives sont donc assez similaires à celles d’une culture d’entreprise trop forte, si les normes sont trop fortes et le contrôle social trop grand, les gens perdent toute liberté.
Le management participatif
Depuis l’école des relations humaines vient donc le management participatif qui consiste à considérer les individus commes des personnes ayant besoin de s’accomplir et d’exercer des responsabilités, et donc le travail est pour elle·eux une manière de repondre à ces besoins.
Concrètement le management participatif fait appelle à l’intelligence collective, c’est-à-dire de faire plus circuler les informations et donner plus d’autonomie aux travailleur·euse·s afin d’augmenter la créativités dans les décisions, l’exécution et la supervision des tâches.
Cela se fait par exemple par la constitution de plus petits groupes semi-autonomes qui vont s’organiser entre eux pour organiser la production dans le cadre de leur responsabilité. Le manager a donc un rôle de coordinateur des échanges. Ensuite régulièrement la direction prends des nouvelles des groupes afin d’avoir une meilleure idée de l’organisation qui s’y fait.
Une autre manière est par exemple en organisant des cercles de qualité consistué de volontaires se réunissant régulièrement avec leur responsable/manager dans le but d’améliorer la qualité du travail en proposant des solutions à la direction.